CÓMO RESUCITÓ UNA EMPRESA GRACIAS A LA INNOVACIÓN

The Wall Street Journal Americas
Spanish
Domingo, 22 de enero de 2012
Por JOHN BUSSEY

Para cualquiera que lamente la caída de grandes empresas innovadoras como Kodak, he aquí el ejemplo de una que ha sabido mantener el éxito:

Al igual que Kodak, Milliken & Co., del estado de Carolina del Sur, tendría que haber sido aplastada por la competencia global. Sus raíces están en la industria textil, un negocio que requiere de mucha mano de obra y que, en Estados Unidos, hace mucho tiempo terceriza empleos en el exterior con salarios más bajos.

“Todos los competidores tradicionales de Milliken se han ido”, dice John Fly, un alto ejecutivo que acaba de cumplir 45 años en la compañía. “Se salieron del negocio. Y Milliken está teniendo el mejor desempeño económico en su historia. Está claro que hicimos algo diferente”, añade.

Lo primero que hizo Milliken fue intentar contener la avalancha de importaciones baratas, una estrategia que consumió el tiempo de sus gerentes y a la larga fracasó. Pero luego se diversificó rápidamente de los textiles tradicionales y se sumergió en productos de nicho que desarrolló a partir de sus conocimientos de textiles y productos químicos especializados. Asimismo, profundizó la investigación científica y la innovación manufacturera.

Hoy en día, Milliken fabrica el tejido que refuerza la cinta aislante, los aditivos que aclaran los contenedores de alimentos para el refrigerador, los productos que hacen a los colchones ignífugos, mostradores antimicrobianos, molinos de viento más livianos y que equipos de combate ofrezcan protección.

En el camino ha acumulado miles de patentes, centrándose en tejidos especializados y productos químicos, revestimientos de suelos y productos de alto rendimiento. Milliken se jacta de que estamos en contacto con sus productos casi 50 veces al día.

Milliken pregona la transformación. “Somos una empresa de innovación”, dice Joe Salley, su presidente ejecutivo. A los lados de los camiones de Milliken puede leerse: “Quality Leadership Through Research”, algo así como “Liderazgo de Calidad en Investigación”. Dos presidentes de división y el presidente ejecutivo tienen doctorados. Milliken tiene 7.000 empleados en operaciones de manufactura en todo el mundo, y 350 de su personal de gestión cuentan con grados académicos avanzados, con más de un tercio de ellos con doctorados.

La empresa cuenta además con un negocio que enseña a otras compañías sobre innovación de productos y manufactura. Los reconocimientos comenzaron a llegar a raudales y la revista Fortune la nombró entre una de las “mejores empresas para trabajar”.

Inmerso en los laboratorios, Chris DeSoiza, jefe de investigación, explica por qué. Milliken es capaz de atrapar a los graduados de las mejores universidades, ya que pueden hacer ciencia profunda en la empresa. En un paseo por el Salón de la Fama de los Innovadores de Milliken, donde los nombres de los empleados se exhiben junto a los de las patentes, DeSoiza dice que los investigadores pueden utilizar 15% de su tiempo en estudiar lo que quieran. A los innovadores comprobados les dan 50%.

La idea es dejar que los investigadores sigan su curiosidad hasta un producto comercial. Y si al jefe no le gusta su idea, hay otros lugares en la organización donde se puede hacer una solicitud y donde tienen el poder de darle luz verde a su proyecto. Cada mes, Milliken reúne también a expertos externos para compartir ideas y provocar debates. “La cultura es todo”, dice DeSoiza.

A Roger Milliken, el patriarca de esta empresa que no cotiza en bolsa, se le atribuye —tanto dentro como fuera de la compañía— la creación de esa cultura. Milliken, quien murió en 2010 a los 95 años, reclamaba nuevos productos, nuevas ideas y mejores técnicas de fabricación, una visión de la conducción que es evidente en otras empresas innovadoras.

También era un proteccionista tradicional, procurando ejercer influencia en la política. Criticó el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, conocido como Nafta, y otros acuerdos de libre comercio como peligros para la manufactura estadounidense. También patrocinó a los políticos que apoyaban sus esfuerzos para bloquear las importaciones de textiles. Pero cuando los textiles baratos inundaron EE.UU., se vio obligado a cerrar plantas. La empresa, en cambio, invirtió su curva de valor, haciendo de la necesidad una virtud.

EL JUEGO DE LA SILLA, EN VERSIÓN EJECUTIVA

Apertura.com
04 de Noviembre de 2011
Management

¿Cómo identificar a los candidatos de alto potencial y evitar salir a cubrir posiciones con profesionales externos?
Estos son algunos de los interrogantes que abordó Paul Terry, vicepresidente de Global Novations.
por María Gabriela Ensinck

Hoy más que nunca, la convivencia entre generaciones en el trabajo y la necesidad de implementar un plan sucesorio para cubrir vacantes en la empresa son temas que ganan lugar en la agenda de los CEOs. Paul Terry, especialista en Recursos Humanos y vicepresidente de Global Novations, brindó algunas claves durante un seminario dictado en septiembre en las oficinas de CCN, representante exclusivo de esta consultora de management en la región.

Altos potenciales
“La planificación estratégica de la sucesión es lo que evita que una compañía deba salir a cubrir una vacante con un profesional externo, invirtiendo más tiempo y dinero en la búsqueda que si hubiese recurrido a su propio personal”, destacó Terry. Para el consultor, la relación óptima se da cuando se logran cubrir el 80% de las vacantes con personal interno y un 20% de externo. De este modo, el tiempo de búsqueda se reduce desde un promedio de ocho meses hasta menos de dos meses.

Para lograr esta proporción, es preciso detectar quiénes son los altos potenciales en la compañía y llevar a cabo un plan de desarrollo, acorde a las competencias que requerirá el puesto, no ahora, sino tal vez dentro de dos, tres o cinco años. “No debemos guiarnos por lo que la persona rinde hoy según los actuales requerimientos del negocio, sino que debemos prever cuál será su rendimiento en los próximos años y qué skills se necesitarán entonces, en un contexto siempre cambiante”, apuntó Terry.

“Se tiende a promover a las personas que son buenas en su trabajo, pero no se les dan herramientas para liderar, trabajar en equipo y desarrollar a otras personas. Y esto es lo que provoca que los ejecutivos fracasen o no se sientan cómodos con sus nuevas responsabilidades”, apuntó el vicepresidente de Global Novations. Para el especialista, toda promoción debe estar basada un 70% en la experiencia laboral, 20% en su capacidad de construir relaciones y un 10% en su capacitación formal mediante un MBA, programas de liderazgo y otros cursos.

No obstante, antes de definir una promoción, “hay que detectar los perfiles más adecuados en base a las competencias que se requerirán en cada puesto; plantearse si pueden ser desarrolladas y cómo hacerlo”, destacó el consultor. “Esta cuestión es fundamental, dado que contratamos, recompensamos y desarrollamos a las personas en virtud de esas competencias”.

Sistema de evaluación
En este sentido, el especialista recomienda “definir un número limitado de competencias, entre seis y 10, que sean generales pero a su vez específicas del negocio y que sean medibles y observables”.

Las claves para una sucesión exitosa en la compañía son, de acuerdo al experto, cinco. La primera es ser proactivos y no reaccionar cada vez que se produce una vacante o se crea una nueva posición debido a los cambios en el mercado. Luego, es preciso tener un programa de detección de altos potenciales; contar con un sistema de evaluación de los talentos y un plan de capacitación y desarrollo para los altos potenciales. Por último, hay que establecer una forma de medición de los resultados.

Es importante, asimismo, que la firma desarrolle una “cultura de promoción de talentos”. Esto implica, fundamentalmente, “dejar de lado la visión estrecha que tienen algunos managers, cuyo principal temor es que un subordinado sea mejor que ellos”, apuntó Terry. “Ofrecer oportunidades y desafíos a las personas es la mejor forma de promoverlas y lograr que se comprometan con la compañía”, destacó.

Inclusión y diversidad
“Las compañías inclusivas y bien gerenciadas logran mejores resultados que aquellas que son diversas, pero tienen un management pobre”, destacó Terry durante el seminario, dirigido a especialistas en Recursos Humanos y directivos de compañías. “Una cosa es la diversidad y otra la inclusión: una empresa puede ser diversa y no necesariamente inclusiva. La diversidad mayor se da actualmente entre generaciones, ya que las empresas en todos los países tienen empleados de distintas edades”, sentenció.

Actualmente conviven en las empresas las generaciones X (nacidos entre 1965 y 1982); Y (nacidos entre 1983 y 1994), Baby Boomers (de 1946 a 1964) y los Builders, nacidos antes del “46. “Conocer el perfil generacional, los valores y las expectativas de cada generación es fundamental para lograr que trabajen en equipo y cada una pueda dar lo mejor de su potencial”, sostuvo Terry.

El talento no tiene edad ni género y está demostrado que personas de todas las generaciones pueden hacer contribuciones importantes a una organización. “Sin embargo, en la Argentina (y en gran parte de América latina), aún se coloca la edad y género requeridos en los avisos de empleo; algo que en los Estados Unidos, por ejemplo, podría llevar a una demanda por discriminación”, destacó el consultor.

Se tiende a pensar que las generaciones mayores ocupan puestos de seniority y como tienen más experiencia deben formar a las que les siguen. Sin embargo, la irrupción de las nuevas tecnologías, y el manejo casi intuitivo que los más jóvenes hacen de ellas, ha dado lugar a una suerte de mentoreos cruzados en los que los ejecutivos senior aprenden de los más jóvenes también.

Mix generacional
La creencia habitual de que son las generaciones mayores las que aportan más en términos de liderazgo y estrategia fue derribada por un informe de Global Novations. “Las organizaciones que se concentran en atraer y retener a empleados de una generación corren el riesgo de alienar a otras generaciones que también son fundamentales para alcanzar el éxito”, destaca el trabajo. La premisa es concentrarse más en los puntos en común que en las diferencias entre los grupos. Tal vez la generación Y es la primera que se anima a plantear otras propuestas de valor además del salario. Pero más allá de la edad y los años de experiencia laboral, lo cierto es que todas las personas quieren flexibilidad, ser valorados y sentir que aportan a la comunidad con su trabajo.

Qué hacer cuando su carrera se descarrila

WSJ Americas Spanish
7 de septiembre de 2011
THE WALL STREET JOURNAL

Por Craig Chappelow y Jean Brittain Leslie

El descarrilamiento profesional en la etapa intermedia de una carrera puede ocurrir en cualquier momento, pero en la economía actual no hay margen para la complacencia. Como las oportunidades laborales son más difíciles de encontrar que nunca, es un momento particularmente difícil para ser despedido o degradado o de quedar varado en una meseta profesional. Uno puede reducir el riesgo de descarrilamiento prestando atención a su valor y eficacia, y concentrándose en las destrezas interpersonales, la adaptabilidad, el liderazgo del equipo y los resultados finales.

Basado en el estudio en curso del Centro para Liderazgo Creativo sobre el descarrilamiento ejecutivo con clientes de todo el mundo, estas son 10 formas de evitar estos reveses:

1. Pida comentarios de inmediato.

Cuando sale de una reunión, pregúntele a un colega, “Creo que eso podría haber salido mejor, ¿qué podría haber hecho distinto?” Escuche la respuesta. No defienda o justifique sus acciones y no interrumpa. Sean Fowler, vicepresidente adjunto de la compañía de seguros IAT Group en Cold Springs, Florida, usa la respuesta de sus colegas para poner los pies sobre la tierra. “Uno tiene que acostumbrarse a las críticas”, dijo Fowler. “Tras la conmoción inicial, uno lo aprecia. Es un esfuerzo de largo plazo compuesto de pequeños pasos, no un salto”.

2. Conózcase a usted mismo.

Estudie su propia conducta. Tome en cuenta cómo se siente respecto a su trabajo y cómo reacciona cuando se ve obligado a abandonar posturas en las que se siente a gusto. Explore los valores que más le importan y úselos como un cable a tierra en tiempos de cambio, transición y tensión. Amy Gillard, propietaria y operadora de Gillard Enterprises, una empresa de administración de eventos, observa que elegir trabajos que no se corresponden a los valores propios creará retos con clientes más adelante. “Conocerme a mí misma es clave en mi negocio. Uno tiene que saber quién es y qué tiene para ofrecer”, señaló.

3. Preste atención a la cultura de la organización.

Para mantenerse alineado con su organización según se transforma y cambia con el tiempo, se necesitará una comprensión clara de la cultura prevalente. Analice cómo se toman las decisiones y piense acerca de las suposiciones que guían la organización a medida que responde a retos y oportunidades.

4. Use la empatía.

Sus subordinados directos, sus pares e incluso su molesto jefe son seres humanos dignos de su respeto. Escuche sin juzgar. Tome en cuenta los sentimientos y las perspectivas de otros. No use el humor de manera inapropiada y siempre mantenga las conversaciones privadas en privado. Terminará teniendo relaciones más fuertes.

5. Aprenda a escuchar.

Oír no es lo mismo que escuchar. Apártese de su correo electrónico y concéntrese en la persona que está hablándole. No sea pasivo. Haga preguntas para asegurarse que entiende. Esté atento en el momento y tome notas que lo ayuden a recordar puntos clave. Demuéstrele a la gente que realmente la está escuchando. El coronel Trent Edwards de la Fuerza Aérea de EE.UU., comandante del Grupo de Apoyo de Misión 28 en la base aérea de Ellsworth, aprendió a escuchar de manera diferente en respuesta a los comentarios de su equipo y su familia. Advirtió que usaba una mentalidad de “zona de guerra” en entornos no bélicos. Tras misiones en Afganistán e Irak, Edwards describe su actitud anterior de “muy orientada a la acción. Todo era expeditivo. Ahora trato de escuchar con más paciencia, con la mente abierta, para tratar de oír qué se está diciendo y qué no”.

6. Colabore.

Trate de no ser el Llanero Solitario. Sea abierto y esté dispuesto a revelar a otros su proceso de toma de decisiones, junto con hechos y sentimientos importantes. Su influencia y eficacia aumentarán.

7. Lidie con los problemas de los empleados más temprano que tarde.

Si la conducta o la falta de aptitudes de un subordinado directo amenazan el éxito de su equipo, encare el problema de frente. No deje que se agrave. Estos problemas casi nunca se componen por sí mismos. Documente reveses específicos y despida al empleado o cree un plan de desarrollo para un desempeño mejorado. El costo de cargar con trabajadores de desempeño deficiente puede tener un efecto de onda expansiva en la organización, destruyendo la moral y lastrando la productividad.

8. Delegue autoridad.

No deje a sus empleados atados y varados en los mismos roles y responsabilidades. Permítales probar sus alas. Asigne proyectos mayores que cree que pueden manejar. Conforme demuestran su capacidad, incremente la complejidad de sus tareas. Brinde una guía adecuada y haga un seguimiento para ver cómo se están desempeñando. Analice las deficiencias y empléelas como oportunidad de aprendizaje. Por sobre todo, reconozca los resultados positivos.

9. Concéntrese en la tarea principal.

Aunque está muy bien tener un plan de desarrollo y trabajar en las aptitudes que necesitará más adelante, no olvide que su principal trabajo es simplemente eso: su principal trabajo. Las organizaciones valoran a los gerentes que cumplen las tareas. Concéntrese en lo que necesita lograr cada día. Acabe tareas. Ate cabos sueltos. Documente resultados. Dé un cierre, y…

10. Salga de la rutina.

Aprenda de los errores suyos y de otros. Deje de hablar de cómo se hacían las cosas en el pasado. Aporte una nueva solución. Rompa con sus camarillas de almuerzo. Identifique la rutina en la que está inmerso y salga de ella.

Sea conocido por su destreza para adaptarse al cambio, construir relaciones fuertes, liderar equipos eficaces y obtener resultados. Sus colegas lo apreciarán, y usted cosechará las recompensas profesionales.

FACEBOOK, EL NUEVO AMIGO DE RECURSOS HUMANOS

WSJ Americas Spanish
14 de agosto de 2011
THE WALL STREET JOURNAL

Por Joe Light

Cada vez son más las empresas que acuden a Facebook y su base de más de 750 millones de usuarios para llenar sus vacantes, algo que supone una amenaza para los sitios web tradicionales de avisos de empleos y LinkedIn Corp., el actual rey de las redes profesionales en Internet.

El uso de Facebook como herramienta de contratación es aún pequeño pero su atractivo va en aumento. Algunos reclutadores confiesan que casi han eliminado su gasto en sitios de anuncios de trabajos, los cuales cobran hasta US$200 por aviso. Otros señalan que mientras LinkedIn posee una base más amplia de currículums, los candidatos tienden a dar más valor a las recomendaciones de sus contactos en Facebook.

La mayor parte del tráfico que se origina en las redes sociales a la página de carreras de Waste Management Inc. proviene de Facebook, superando al que parte desde LinkedIn, señala Jenny DeVaughn, quien gestiona los esfuerzos de la compañía en redes sociales. La empresa de servicios medioambientales de Houston busca personal para 1.500 puestos de trabajo, desde desarrolladores de software a choferes para camiones de basura.

Además de colocar los anuncios de empleo y videos de trabajadores en su página de Facebook, la empresa les pide a reclutadores y otros empleados que busquen grupos de usuarios y participen en debates.

Al solicitársele un comentario para esta nota, LinkedIn reiteró las declaraciones que dio su presidente ejecutivo, Jeff Weiner, durante una reciente conferencia telefónica para anunciar sus resultados financieros. Weiner aseguró en esa ocasión que los usuarios le han comunicado a su empresa que quieren mantener sus redes personales separadas de las profesionales.

De hecho, Jeff Vijungco, subdirector de adquisición de talento global para Adobe Systems Inc., dijo que en focus groups, candidatos a empleos se mostraron bastante renuentes a ser contactados a través de Facebook para fines laborales.

Las contrataciones a través de Facebook suponen menos de 1% del total que hacen las compañías según Jobs2Web, que ayuda a las empresas a maximizar su estrategia de reclutamiento en la web.

Pero si la actual tendencia se mantiene, Facebook podría rivalizar los tradicionales sitios web de anuncios de trabajo en 2012, dijo Phil Schrader, gestor analítico de Jobs2Web.

Matt Mund, responsable de gestión de producto de Monster.com, una base de anuncios de empleos y currículums en línea, admitió que Facebook está creciendo rápidamente como plataforma de reclutamiento. Monster lanzó en junio su propia aplicación de Facebook, conocida como BeKnown, la cual ya tiene casi 800.000 usuarios mensuales, según AppData.com, un grupo de investigación de mercado. En las próximas semanas, la empresa planea lanzar un programa a través del cual las compañías pueden ofrecer a los empleados incentivos de efectivo para hacer recomendaciones a través de la aplicación.

“Pese a que yo desearía que todas las empresas usaran Monster, las redes sociales son una herramienta a la que mucha gente está acudiendo”, dijo Mund.

Los ingresos en el segundo trimestre en Monster Worldwide Inc. crecieron 25%, a US$270 millones, respecto al mismo período del año anterior.

Los ingresos de LinkedIn por parte de los reclutadores de empresas también crecen rápidamente. En el segundo trimestre, el segmento de soluciones de contratación, que entre otras cosas ayuda a los reclutadores a buscar en los perfiles de su base de datos, creció 170% a US$58,6 millones frente al mismo lapso de 2010.

Aun así, Facebook está haciendo mella. La empresa de computación en nube VMware Inc., con sede en Palo Alto, California, contrató a fines del año pasado a su primer reclutador a tiempo completo dedicado a las plataformas sociales y está armando un equipo que se ocupará sólo de ese segmento. La empresa, que busca empleados para 1.200 puestos de trabajo, ha recortado el número de avisos que coloca en los sitios web de empleo tradicionales.

Aunque VMware aún depende de LinkedIn para reclutar a sus ejecutivos de alto nivel, Staney dijo que los usuarios de Facebook tienden a pasar más tiempo en esta red social y es más fácil llegar a ellos que a los de LinkedIn. Desde febrero, el número de usuarios activos en su página de Facebook se ha más que triplicado hasta 11.000, dijo.

La empresa también lanzará en unos días el piloto de una aplicación para Facebook que le permitirá buscar candidatos. La aplicación, desarrollada por BranchOut Inc., es similar a BeKnown, y ya tiene más de 2,6 millones de usuarios al mes, según AppData.com.

Los candidatos han sido 50% más propensos a postular a un puesto que encontraron por Facebook que por otros medios, dijo Staney. “Los sitios web de trabajos son muy dispersos. Esto es mucho más específico y eficiente”.

10 COSAS QUE SUS COMPAÑEROS DE TRABAJO NUNCA LE DIRÁN

WSJ Americas Spanish
05 de mayo de 2011
THE WALL STREET JOURNAL

Por Catey Hill

1. “Eres la parte más estresante de mi día”

Cuando trabajaba en el departamento de tecnología de la información de una empresa de telecomunicaciones grande hace algunos años, Hayley Chalmers, de 38 años, era atormentada por un compañero de trabajo que regularmente dejaba su teléfono celular en su escritorio cuando no estaba, con el volumen de su timbre a todo volumen. Tres o cuatro veces por día, Chalmers y unas cuatro docenas de personas con las que trabajaba eran fastidiadas por la versión digital y estruendosa de “Vuelo del abejorro” de Nikolai Rimsky-Korsakov. Luego de algunos meses, Chalmers finalmente enfrentó a su atormentador, sin éxito. “Nunca pidió disculpas y simplemente siguió haciéndolo”, recuerda. “Era enloquecedor”.

Cerca de 80% de los trabajadores estadounidenses dicen que están estresados por al menos uno de los aspectos de su trabajo y alrededor de uno de cada diez dice que sus compañeros de trabajo causan la mayor tensión, de acuerdo con un estudio realizado por Harris Interactive por encargo de Everest College. Esos colegas que hablan demasiado, comparten demasiada información personal, cuentan chismes con frecuencia o culpan a otros de sus fracasos están entre los más estresantes, dice el asesor de carreras Marc Dorio, que realizó una encuesta informal de empleados durante un seminario de gerencia. A pesar de la angustia que provocan, a los trabajadores que generan estrés pocas veces sus exasperados compañeros de oficina les piden que cambien, y ese puede ser un error caro. Los trabajadores estresados gastan casi 50% más en el cuidado de la salud cada año que aquellos más distendidos, según un estudio publicado en el Journal of Occupational and Environmental Medicine.

2. “Es tu culpa si ya no puedo caber en mis jeans”

Tortas para el cumpleaños de un compañero de trabajo, galletitas para festejar una próxima vacación, una tarta “porque sí”, son gestos que pueden estar alimentando el resentimiento de algunos de sus compañeros, dice el asesor de carreras David Couper, especialmente de aquellos que están intentando adelgazar. Casi la mitad de los trabajadores dice que ha aumentado de peso en su actual empleo (un pequeño aumento con respecto a 2009), y casi uno de cada cinco cita las “celebraciones del lugar de trabajo” como elementos que contribuyen al aumento de peso, según un estudio de 2010 de CareerBuilder.com. Además de eso, 38% dice que come más bocados poco saludables en la oficina que en su casa.

Todos esos bocados adicionales, por supuesto, pueden llevar a serios problemas de salud y costos médicos más altos. La persona promedio con sobrepeso paga US$346 anuales por costos médicos que sus colegas más saludables, de acuerdo con un estudio de la Universidad George Washington. La persona promedio severamente obesa paga US$1.566 adicionales cada año.

3. “Deja de ser tan prepotente”

Más de una de cada tres personas ha sido víctima de algún tipo de prepotencia en su lugar de trabajo, desde abuso verbal e intimidación hasta sabotaje, de acuerdo con un estudio realizado en 2010 por el Workplace Bullyng Institute, una organización sin fines de lucro. En la mayoría de los casos, el acosador era un trabajador de mayor rango, pero 28% de las veces se trataba de alguien en el mismo nivel o más bajo. Y frecuentemente ese acoso no es advertido. Por ejemplo, usted podría considerar burlarse de un colega algo amable, mientras que en realidad lo está o la está haciendo sentir incómoda o incómodo, aunque usted no necesariamente lo sepa, dice Couper. Como ocurría en el patio de juegos, “la gente tiene miedo de identificar a un prepotente”.

Si se pone realmente serio, le puede costar a la víctima su empleo. Más del 40% de los hombres y de 36% de los hombres que han sido víctimas de estas situaciones dicen que dejaron sus trabajos, de acuerdo con un estudio de 2010 del Workplace Bullyng Institute. Y puede que ello sea el mejor desenlace posible. La prepotencia en el lugar de trabajo puede causar “un estrés excesivo y prolongado”, que contribuye a una serie de problemas de salud, incluso enfermedades cardiacas y el síndrome de intestino irritable, así como a otros problemas mentales como la depresión y la ansiedad, dice Joseph Cilona, psicólogo de Manhattan. El tratamiento contra la depresión, por ejemplo, puede costar hasta US$1.000 o más por mes por asesoramiento y medicación, dice, y muchos planes de seguros limitan el número de sesiones de terapia por año.

4. “Estoy durmiendo con el jefe”.

A pesar de las advertencias sobre los romances de oficina, los expertos dicen que éstos son todavía muy comunes. Dos de cada cinco empleados dicen que han tenido al menos un romance en la oficina; más de un tercio con un superior en la compañía, de acuerdo con una encuesta entre más de 8.000 trabajadores realizada por CareerBuilder.com. Por separado, un tercio de las ejecutivas dicen que conocen a una colega que tuvo un romance con un jefe, según un estudio de 2010 del Center for Work-Life Policy.

Por razones obvias, no es algo que la mayoría de la gente publicite, dice Karen Sumberg, vicepresidenta primera del Center for Work-Life Policy, y coautora del estudio. “Numerosas empresas tienen normas contra estas situaciones, y además, la reputación de uno está en juego”, dice. De hecho, cuando una mujer está teniendo un romance con su jefe, el 60% de los ejecutivos varones y el 65% de las mujeres sienten que ha recibido una tarea favorable en perjuicio de ellos, muestra la investigación del Center for Work-Life Policy. Y los efectos del romance parecen extenderse por la oficina. Más de un tercio tanto de hombres como de mujeres dicen que causa una caída en su dedicación y compromiso con el trabajo.

5. “Te odio porque ganas más que yo”.

Los trabajadores con salarios más bajos simpatizan significativamente menos con sus colegas de mayor paga que con aquellos que ganan aproximadamente lo mismo, según un estudio publicado por la National Bureau of Economic Research. De hecho, debido al nivel de insatisfacción de los trabajadores que ganan menos con las diferencias salariales, los investigadores observan que “los empleadores tienen un fuerte incentivo para establecer cláusulas de confidencialidad sobre lo que pagan”. “La gente se vuelve realmente resentida cuando descubre algo así”, dice Couper. “A veces se sienten así incluso si simplemente creen que alguien está cobrando más o recibe una bonificación con un mayor aumento”.

Compartir los detalles sobre la paga no es común entre compañeros de trabajo. Aunque 83% de los trabajadores dicen que se sienten cómodos compartiendo cuánto ganan con alguien (normalmente, su cónyuge o pareja), solamente 15% lo haría con compañeros de trabajo que están en su nivel, según una encuesta de 2010 de Glassdcoor.com. Pero algunos grupos son más sinceros. “La generación del cambio de milenio es más abierta respecto a los salarios que otras generaciones más viejas”, revela Couper. Más aún, hay un doble de posibilidades de que los empleados en el oeste de Estados Unidos compartan información salarial con sus compañeros del mismo nivel que los del sur del país y aquellos que ganan más dinero están más inclinados a discutir los detalles salariales, según la encuesta.

6. “Hablamos mal de ti a tus espaldas”.

Usted probablemente preferiría que nadie mencionara su baile maratónico a fuerza de alcohol en aquella fiesta de cumpleaños o la presentación fallida delante del jefe de su jefe. Es poco probable. Los chismes en las oficinas “están muy difundidos” y se extienden incluso más rápido en estos días debido a los mensajes instantáneos y correos electrónicos, dice Bettina Seidman, directora general de firma de asesoramiento de carreras SEIDEBT Associates. Esos chismes en los lugares de trabajo son fundamentalmente negativos y ocurren tanto en reuniones formales como informales, de acuerdo con un estudio publicado en el Journal of Contemporary Ethnography. Más aún, el 28% de los empleados en oficinas sin un método establecido para comunicar noticias (como reuniones periódicas del personal) dependen de los chismes como fuente principal de información, de acuerdo con un estudio del fabricante de equipos para oficina Steelcase. Y todo eso significa que todas esas falsedades que sus compañeros de trabajo pueden estar difundiendo sobre usted pueden ser especialmente dañinas, afectando la percepción que las otras personas en la oficina tienen de usted tanto personal como profesionalmente, dice Seidman.

7. “Estás arruinando mi matrimonio”

Al margen de los verdaderos romances, las investigaciones muestran que el simple hecho de trabajar con muchas personas del sexo opuesto aumenta las probabilidades de divorcio. Un estudio de 2005 de la Universidad de Colorado en Boulder reveló que quienes trabajan con una cantidad importante de personas del sexo opuesto tienen más posibilidades de divorciarse que aquellos que lo hacen con personas mayoritariamente de su mismo sexo. Y las mujeres que trabajan con un gran grupo de hombres están en mayor riesgo que los hombres que trabajan con una gran cantidad de mujeres. “Con la actual situación de la economía, las personas están pasando mucho tiempo con sus compañeros de trabajo”, dice la asesora de carreras Nicole Williams, autora de “Girl on Top: Your Guide to Turning Dating Rules into Career Success”, una guía de cómo la mujer puede convertir las reglas de las citas en éxito en la carrera. “Crea un falso sentido de intimidad que termina haciendo que usted sienta mayor atracción por alguien en el trabajo”, comentó.

8. “Esa actitud fea me está desgastando”

Si usted se está quejando constantemente de su jefe, su trabajo o simplemente está malhumorado la mayor parte del día, su mala actitud probablemente desgaste a sus compañeros, muestran varios estudios. De hecho, uno de 2006 sobre grupos negativos en el lugar de trabajo –definidos como aquellos que tienen un miembro que persistentemente se abstiene de esforzarse, expresa sentimientos negativos o viola normas clave de relaciones interpersonales como la reciprocidad de grandes favores— mostró que la negatividad causa desempeño deficiente y un equipo descontento. “La negatividad puede extenderse como un virus”, dice Brian Grossman, psicólogo y experto en comunicación. “Se infiltra porque la gente empieza a creer que las cosas negativas son verdad”.

Pregúntenle a Cindy Agoncillo, de 23 años, diseñadora gráfica de una pequeña editorial de Pensilvania que dice que tiene que lidiar con la aparentemente interminable negatividad de una de sus compañeras de trabajo. “Siempre tiene algo que decir, ya sea vinculado a los negocios o personal, pero nunca parece ser algo positivo”, dice Agoncillo. “Estoy significativamente más contenta en la oficina cuando ella no está”. Desafortunadamente, la mayoría de los trabajadores exasperados como Agoncillo esperan que sea otra persona quien encare al colega de mal genio, dice Grossman, lo que permite que la negatividad tenga mucho tiempo para extenderse por la oficina. El resultado: una mala actitud puede causar una moral más baja y menos productividad, dice Grossman.

9. “Y tu buena actitud hace que te odie”

Lo contrario también es verdad. Si usted es ese empleado súper optimista que siempre trabaja más y que se hace amigote del jefe, puede esperar que sus compañeros secretamente, o no tan secretamente, comiencen a sentir desagrado por usted, dicen profesionales laborales. De hecho, un estudio de investigadores de la Universidad Estatal de Washington mostró que los colegas que más trabajan o que piden trabajo extra son algunos de los más odiados. El estudio, que fue concebido como una forma de examinar cómo son tratados los trabajadores haraganes en un grupo, terminó mostrando que “los que dan mucho al esfuerzo del grupo pero toman poco de su recompensa subsiguiente no son aplaudidos, sino que por el contrario, son blanco de expulsión”.

¿Por qué destacarse en su trabajo causa tanto disgusto a sus compañeros? La gente considera en realidad que los trabajadores “no egoístas” son “violadores de las reglas”, que hacen que el resto se vea mal en comparación, muestra el estudio. Por supuesto, esto crea un problema para los ambiciosos porque hacer trabajo extra y hacerse amigo del jefe son formas importantes de trepar en la jerarquía empresarial. Para remediar esta situación, los expertos dicen que usted debe mantenerse silencioso sobre su carga de trabajo. “No se transforme en mártir”, dice Williams. “La gente odia cuando usted se jacta de todo el trabajo extra que está haciendo”.

10. “Eres desagradable”

Como muchas compañías han adoptado espacios de trabajo comunales, las personas desaliñadas son crecientemente molestas para sus compañeros. Estos recintos ceñidos nos ponen cara a cara con el desorden de otros, dice Williams. Si el desorden supera las pilas de papeles e incluye restos de comida o toallitas sucias, se transforma en una pesadilla bacteriana. Más de la mitad de todos los trabajadores dice que un colega los ha enfermado, según una encuesta de CarreerBuilder.com. Y eso le está costando a los trabajadores alrededor de US$100 anuales por año que destinan a lidiar con resfríos y fiebres relativamente menores, hasta miles de dólares para enfermedades más severas, como la hepatitis A o una infección por estafilococos especialmente virulenta.

EL GRAN DESAFÍO DE AMÉRICA LATINA

La Nación
Opinión

La educación, asignatura pendiente clave para el desarrollo
Marcos Aguinis
Para LA NACION
Sábado 16 de octubre de 2010

Una investigación prolija y seria desnuda el mayor reto de nuestro continente. Fue elaborada durante años con viajes, reportajes, estadísticas, debates, confesiones, estudios comparativos, hasta llegar a objetivas conclusiones. Esta investigación es ofrecida en un libro que debería leerse y releerse con mucha atención, llamado ¡Basta de historias!. Su autor, Andrés Oppenheimer, asesta un golpe de luz.

En efecto, demuestra que se debe girar la mirada desde el pasado hacia el futuro. Y el futuro, a partir de nuestro siglo, juega sus piezas decisivas en el campo de la educación. Hace tiempo que insisto en la paradoja de que la educación es “un tema cacareado pero marginal”, tanto para argentinos como para muchos latinoamericanos. Pero, por ejemplo, una serie de economistas ya llegan a la convicción de que el crecimiento económico por sí solo nunca va a erradicar la pobreza, a menos que marche acompañado por una sustancial mejora en la calidad educativa. Tampoco habrá desarrollo ni bienestar sin este ingrediente. Tanto se ha devaluado la educación que suele ser un tema aburrido, limitado a consignas inoperantes o reivindicaciones de bajo vuelo. No se tiene conciencia de que es el motor esencial del progreso. Ni se sabe cómo hacerlo rendir.

Los contrastes de América latina con Singapur, China, la India, Israel, Corea del Sur y otros países de crecimiento acelerado son abismales. La mayoría de esos países estaban al final de la cola y en pocas décadas, mediante la revolución educativa, alcanzaron y sobrepasaron a los demás. Son ejemplos que marean. Una pintura ecuánime sobre éxitos y fracasos, experimentos y consistencias, funciona como un catálogo del que pueden obtenerse conocimiento e inspiración. América latina va quedándose muy atrás. Algunos países como Chile, Brasil, Colombia y Uruguay empezaron a dar pasos importantes. Pero no suficientes. La Argentina es la muestra más dolorosa, porque revela una monstruosa degradación desde la cúspide que había alcanzado en la primera mitad del siglo XX. Y los más atrasados son ahora Venezuela, Bolivia y Nicaragua. Algunos, como México, sufren el bloqueo de un sindicalismo enorme y fósil.

Oppenheimer reivindica el impulso que en esta materia genera la paranoia. Bill Gates asegura que “lo mejor que le pasó a los Estados Unidos fue que, en los años 80, todos creían que los japoneses nos iban a superar. Era una idea estúpida, errónea, una tontería. Pero fue ese sentimiento de humildad lo que hizo al país ponerse las pilas”. En la Argentina, en cambio, creemos que nuestro aplazo en los rankings internacionales se debe a defectos de los rankings. Confundimos calidad educativa con buenos edificios o un trato amistoso de los docentes, más algunos pobres ajustes en los salarios.

En contraste con los países que se han instalado a la cabeza del mundo, en las universidades latinoamericanas predominan las carreras humanísticas con poca salida laboral y divorciadas de la explosión científica y económica del siglo XXI. Es un atraso cultural que debería ser revertido. Para sólo dar un ejemplo, en China ingresan cada año en la universidad un millón doscientos mil estudiantes a ingeniería y sólo unos pocos miles a historia y filosofía. En la India ocurre lo mismo. América latina y África comparten el estigma de ser las regiones del planeta con menos investigación, desarrollo de nuevos productos y carencia de patentes. Sólo el dos por ciento de la inversión mundial en investigación y desarrollo tiene lugar en América latina. No hay suficientes incentivos económicos y de prestigio para que profesores e investigadores se apliquen a concebir nuevos productos, y esto genera el escándalo de las diferencias.

Oppenheimer ofrece cataratas de datos, imposibles de comprimir en un artículo. Algunos son elocuentes y a ellos me limito. Aquí van.

En América latina tenemos las vacaciones más largas del mundo. En la Argentina, a duras penas se quiere llegar a los 180 días de clase. En Japón, el año escolar se extiende a 243 días; en Corea del Sur, a 220; en Israel, a 216; en Holanda, a 200, y lo mismo en Tailandia. Además, ¡los cumplen a rajatabla! En China, los niños estudian 12 horas por día, y no mucho menos los niños de los demás países en pleno ascenso.

Otro factor que se destaca en el mundo desarrollado es que toda la familia se involucra en los esfuerzos del estudiante, tanto para pagar sus gastos como para brindarle apoyos de tutoría cuando flaquean en alguna materia. No conciben quedarse al margen de esa responsabilidad. Ni pedir menos exigencias. En esas sociedades se ha fortalecido un consenso sobre la importancia ineludible de una eficaz educación. Los argentinos que tienen el privilegio de contar con abuelos y bisabuelos que narran su infancia pueden enterarse de que también en esta patria hubo décadas en que las familias de todos los niveles se afanaban por brindar buena educación a sus hijos: no sólo garantizaban su futuro, sino que lo elevaban en el estatus social. Y convirtieron a la Argentina en un país pujante, al que llegaban millones de inmigrantes esperanzados.

En cuanto al ayer, en las sociedades avanzadas lo estudian, por supuesto, pero no lo convierten en el centro de las preocupaciones o de los debates. En América latina circulan actitudes que pretenden volver a lo que ya no existe. Un dirigente boliviano voceó el absurdo de que “¡nuestro futuro es el pasado!”. Los libros de texto en China comunista, inversamente, enfatizan el crecimiento, la innovación y la temida globalización, no el pasado. En los nuevos textos escolares de Shanghai la historia del comunismo chino antes de las reformas capitalistas de 1978 se reduce a un párrafo. Mao Tsé-tung es mencionado sólo una vez. Además, los latinoamericanos ya tenemos suficientes pruebas sobre la utilización distorsionada del pasado, que hace una buena cosecha gracias a la baja cultura general. Chávez invoca las porciones de los discursos pronunciados por Bolívar que les son favorables y excluye las que significarían una condena. Bolívar, en su alocución de Angostura el 15 de febrero de 1819 -citado a menudo por el jefe populista-, afirmó algo que calla: “La continuación de la autoridad en un mismo individuo frecuentemente ha sido el término de los gobiernos democráticos. Nada es tan peligroso como dejar permanecer largo tiempo a un mismo ciudadano en el poder. El pueblo se acostumbra a obedecerle y él se acostumbra a mandarlo, de donde se origina la usurpación y la tiranía”. Pero Bolívar mismo luego se contradijo en los hechos. Por esta razón conviene dejarlo descansar en paz.

Otra diferencia con los países exitosos en calidad educativa reside en la ruptura del aislamiento. Los dos colosos asiáticos invitan a las universidades más destacadas de Occidente para que abran sucursales en sus territorios y compitan -¡sí, compitan!- con las locales. Los países latinoamericanos manifiestan un miedo cerval a esa competencia y ponen trabas de cualquier orden para impedirlo. China comunista, que hasta hace unas décadas era un país cerrado, tiene más de mil programas de intercambio universitario; ¡170 universidades extranjeras han radicado sucursales en varias ciudades y extienden diplomas tan válidos como las casas chinas! Esta internacionalización, además de incentivar el esfuerzo para destacarse, tiene el objetivo de obtener una inserción más eficiente en la economía global. En América latina, por el contrario, se desea mantener el aislamiento académico, como un modo de ocultar los trapos sucios y no afrontar las descalificaciones. Es notable la diferencia, porque el contacto con el exterior se ha tornado obsesivo en las sociedades de punta; una manifestación extrema la ofrece Singapur, donde las escuelas primarias deben conseguir que un tercio de sus alumnos realice por lo menos una visita guiada al extranjero.

Por otra parte, el aprendizaje del inglés tiene carácter obligatorio desde el comienzo de la etapa escolar, y debe no sólo ser enseñado como idioma, sino que en ese idioma se imparten varias materias, en especial las técnicas. En la Argentina, el inglés no es obligatorio ni siquiera en la universidad.

El grave problema de la inseguridad está ligado de modo profundo a la ignorancia. La ignorancia genera impotencia, frustración y resentimiento. Nunca alcanzarán las medidas represivas, ni las cárceles, ni los encierros de la ciudadanía en guetos que también son atacados. La solución de fondo va ligada con la buena educación, que es responsabilidad de los gobiernos y de toda la sociedad. Es obligación del Estado que ningún niño deje de asistir a la escuela, y si no concurre, es su deber ir a buscarlo donde se refugie.

El libro concluye con doce claves para el progreso. Forman un programa sensato y plausible. Pero conviene no quedarse sólo con ellas, sino enterarse de la información que las precede. Allí se encontrarán problemas serios y ejemplares soluciones en varios países desarrollados y algunos de América latina. Esas claves ayudarán a tomar conciencia de que la calidad educativa no es un asunto aburrido ni marginal.

© LA NACION

EL ARTE DE CAZAR TALENTOS

Talentos
Revista Apertura – Argentina

17 de Agosto de 2010
RR. HH.
Management

Una agenda actualizada, reuniones, cócteles, conferencias y cada vez más las redes sociales son parte del arsenal con que cuentan los headhunters para dar con el ejecutivo justo para el puesto indicado. La información y la confidencialidad son las claves de este oficio. En esta nota, los protagonistas cuentan cómo trabajan, qué buscan y cómo lo encuentran. Además, cómo viene la demanda ejecutiva para la segunda mitad del año.

por María Gabriela Ensinck

Al conocerse el nombramiento del nuevo CEO de Arcor, Osvaldo Baños, a muchos les sorprendió que el nuevo número 1 de la compañía de golosinas viniera de la industria automotriz. En realidad, el pase fue obra de un headhunter, y se efectivizó tras un proceso de búsqueda de casi un año seguido de cerca por Luis Pagani (quien dejó su cargo de CEO, pero continúa al frente del directorio de la empresa familiar). Cuando le fue ofrecido el puesto, Baños se desempeñaba como CEO de Peugeot, y la operación se llevó a cabo con tal sigilo que sólo trascendió cuando hubo terminado.

Historias como ésta son frecuentes en las altas esferas de las compañías. Raramente un presidente, CEO o director llega a ese cargo por un aviso clasificado. Frecuentemente, está trabajando en el momento en que es “tentado” con la nueva posición, con lo que la búsqueda es doblemente difícil. Es tarea de un cazatalentos o headhunter. Ahora bien, ¿cómo trabajan hoy los buscadores de cabezas top? ¿Qué herramientas usan? Y ¿qué hay que tener para recibir su llamado?

Aquí lo cuentan ellos mismos: “Somos consultores asesores y ayudamos a las empresas a encontrar a las personas que están buscando”, define Carlos García Santas, con más de 30 años en el rubro. “Muchas veces las compañías idealizan el perfil de los ejecutivos que buscan. Y de pronto los 18 máster que piden no tienen importancia, porque lo que realmente vale es la experiencia y los valores de una persona, que a lo mejor está trabajando en una firma de otro sector”, dice el titular de la consultora García Santas y Asociados.

Para Rubén Heinemann, de Oxford Partners, el trabajo de un headhunter se parece al del periodista. “Nosotros no sabemos, pero sabemos quién sabe… Investigamos el mercado y, gracias a un amplio conocimiento del negocio y a una extensa red de contactos, vamos llegando a los candidatos para cada posición”, explica.

Según Gustavo Wurzel, de Heidrick & Struggles, lo esencial en este negocio es la buena información y la confidencialidad. “A veces, las búsquedas que hacemos son reemplazos de personas que no están al tanto de las mismas. Y en general, cualquier cambio de management indica un giro en la estrategia o que la persona que la estaba llevando a cabo no era la adecuada”, reconoce. Por eso hay que manejarse con máxima cautela.

Perfil de un cazatalentos
Para headhunter no se estudia, se hace con la experiencia. La mayoría de quienes hoy se dedican a este metier han hecho carreras corporativas. Muchos han sido gerentes o directores de compañías, hicieron posgrados y másters en su especialidad, y aunque utilizan las técnicas psicométricas como sus colegas consultores en Recursos Humanos, lo fundamental en ellos es el conocimiento del negocio y del mercado.

Su trabajo está emparentado, pero es sustancialmente diferente al de los selectores de Recursos Humanos. No hacen selecciones masivas. Sus búsquedas son muy específicas y apuntan a un target de salarios por encima de los $ 15.000 mensuales. Los honorarios de estos consultores suelen triplicar los de las selectoras de personal.

“Hay que conocer el mercado, las empresas, los proyectos que se están gestando, la escala salarial y de beneficios en cada sector”, dice Roberto Machado, de Michael Page Argentina. “Normalmente, tenemos consultores especializados en cada área. Porque si se está requiriendo un ejecutivo para finanzas, lo mejor es que conduzca la búsqueda un consultor que viene del área financiera”, agrega.

El 90 % de la agenda de un headhunter está ocupado por reuniones: con clientes y con futuros candidatos. Hay quienes realizan complementariamente asesoramiento o coaching de carrera. Por ese trabajo no cobran: sus honorarios provienen de las búsquedas que realizan para las empresas. “Reunirse con los ejecutivos, escucharlos y charlar con ellos es una manera de que cuando los necesitás, te contesten los llamados”, admite Wurzel. “Entrevistar todo el tiempo a ejecutivos nos permite tener un pulso de cómo viene el mercado: qué proyectos hay, cuánto se está pagando, qué movimientos hay en los distintos sectores”, aporta Machado.

Con todo, muchos de estos profesionales reniegan del nombre “headhunter”. “Suena a reducidores de cabezas y hay muchas historias sobre que le sacamos un ejecutivo a una empresa para llevarlo a otra”, dice Susana Larese, de Stanton Chase. “Pero esto no es real -aclara- tenemos un estricto código de ética que nos impide ir a buscar candidatos a las empresas clientes”. Juliana Repetto, de Korn Ferry, coincide: “No robamos gente. Nadie se interesa por un proyecto, si no tiene inquietud de cambio o está algo disconforme con la posición que tiene”.

El paso a paso
Toda búsqueda de headhunter comienza con un llamado desde el área de Recursos Humanos o el directorio de una compañía, comentando que se va a crear una nueva posición o división de negocios, o se debe reemplazar a un ejecutivo. El primer paso es, entonces, reunirse con gente de la compañía e indagar a fondo sobre su negocio, la posición, el proyecto o desafío a cumplir, el equipo a liderar y a quiénes deberá reportar.

Con los datos de la empresa en carpeta, la búsqueda suele comenzar por un relevamiento de los profesionales que ocupan esa posición en empresas del mismo sector. Si es una gerencia de producción para una automotriz, se releva quiénes son los gerentes de producción en otras automotrices o en empresas autopartistas. Si no hay candidatos en el rubro, se busca entre los que ocupan posiciones similares a la buscada en otros sectores.

“A veces, venir de una industria diferente aporta una mirada renovadora sobre el negocio”, dice Larese. “Un CEO es un generador de mística, visión y un formador y motivador de equipos profesionales. Eso lo puede hacer en una empresa de alimentos, una minera o una tecnológica. Es difícil encontrar gente talentosa y por eso el conocimiento del rubro es un factor adicional, pero no excluyente”, agrega.

En este sentido, hay empresas consideradas “escuelas o semilleros de CEOS”, como Peugeot en el rubro automotriz, Mc Donald”s, Coca, Pepsico, Unilever y Molinos en consumo masivo; IBM en tecnología o Techint en ingeniería, entre otras. Son compañías que aportan método y buenas prácticas para los ejecutivos.

Una vez que se ha detectado al candidato, el paso siguiente es llamarlo -en lo posible al celular para no andar sorteando secretarias- y comentarle la propuesta sin decirle de qué empresa se trata. Si el ejecutivo presenta interés, se organiza una reunión. Lo más frecuente es hacerla en la oficina del headhunter, pero también se organizan almuerzos o cenas de negocios y entrevistas en los lugares más insólitos como un aeropuerto o el lobby de un hotel.

“Antes de la reunión, debemos asegurarnos de tener toda la información posible sobre el candidato para chequearla con él”, dice Repetto, de Korn Ferry. También se deben conocer las condiciones que ofrece la empresa: cuál es el proyecto que debe encarar en los próximos dos años, cómo será su equipo de trabajo, si se trata de una posición regional, cuáles serán los destinos y con qué frecuencia tendrá que viajar y las perspectivas de crecimiento.

“El tema salario y beneficios se habla, pero a lo último. Y aquí, los headhunters tenemos un margen de negociación que nos habilita la empresa”, dice García Santas. Para este tipo de posiciones, se descuenta que los ingresos son altos y los ejecutivos no suelen cambiar de empleo por más dinero sino por un mayor desafío, mayor poder de decisión o por cuestiones personales que tienen que ver con el equilibrio de su vida personal y laboral.

Una de headhunters…
Como en las novelas de espionaje, todo headhunter que se precie busca información, chequea datos y consulta a sus “informantes”. Esto no es ni más ni menos que levantar el teléfono y pedir referencias a ex jefes y colegas del ejecutivo en cuestión. “No contratamos agencias de seguridad ni asistentes sociales para averiguar sobre los candidatos. Preferimos hablar con quienes han trabajado con ellos”, aclara García Santas.

“El reporte sobre un candidato suele tener unas 25 hojas. Incluimos referencias laborales, académicas y el Veraz”, señala Wurzel, de Heidrick. Más que los títulos y las posiciones que ocuparon los ejecutivos previamente, lo que indagan los headhunters son sus desafíos y logros. Qué proyectos llevaron adelante y cómo les fue.

Una fuente de información básica y cada vez más utilizada son los blogs, foros y redes sociales en Internet, principalmente Linked-In. “Es el primer lugar donde vamos a buscar. Si un profesional quiere estar en el mercado, tiene que estar en Linked-In, mantener actualizado su perfil, mirar y contestar los mensajes”, dice Heinemann. “Este es un cambio cualitativo con respecto a hace unos años. Hoy hay muchas bases abiertas de información. Es más fácil saber quién es quién”, destaca el consultor de Oxford Partners.

En cuanto a publicar o no avisos, las aguas están divididas. “No ponernos avisos clasificados, porque no son búsquedas masivas”, dice Heinemann. “Según las características de cada posición y el mercado al que se dirige, publicamos avisos agrupados en los medios y en el sitio especializado Portal RH. En muchos casos, si el profesional que buscamos no lee el aviso, alguien de su entorno lo ve y le avisa”, señala García Santas y cuenta que en más de una ocasión llegó a su oficina el ejecutivo buscado, con el aviso subrayado por su esposa o algún amigo que lo alertó de la oportunidad laboral.

Machado, de Michael Page, confirma abiertamente: “Publicamos avisos en medios especializados. No lo hacemos en las secciones de agrupados, porque el ejecutivo que necesitamos probablemente no esté buscando trabajo, sino informándose sobre su actividad”.

En tiempos turbulentos, antes de salir a buscar ejecutivos, los headhunters reciben mails y llamados de profesionales buscando un cambio de rumbo. “Siempre es bueno, si uno está buscando cambiar de posición, comunicarlo, pero el estar buscando empleo no aporta un plus al candidato. La persona adecuada puede ser alguien que está desocupado o trabajando, buscando activamente o no un nuevo empleo”, dice Wurzel. Machado, de Michael Page, comenta que siempre que reciben un CV entrevistan al candidato, lo que les permite conocerlo y tener información de primera mano sobre su rubro o función.

Cómo estar en la vidriera
En definitiva ¿qué hay que tener para estar en la agenda de un headhunter? “Conocer bien su trabajo y el negocio y estar en las redes sociales”, dice Heinemann. Claro que, como dice Gabriel García Márquez, no alcanza con ser el mejor, sino que hay que lograr que se sepa. Y en esto la aparición en los medios, ir a foros y conferencias sectoriales, presentaciones y reuniones sociales y cócteles también ayuda. “En más de una oportunidad, se generó un contacto laboral por una tarjeta que me dio alguien en un cóctel”, admite Larese.

“En muchos casos, el que una persona sea la adecuada o no para un puesto no tiene tanto que ver con el perfil profesional como con el personal”, dice Larese. “Para una compañía minera con operaciones en la Patagonia, buscamos ejecutivos solteros, separados o casados con hijos pequeños, porque el traslado familiar es todo un tema”, agrega.

Repetto, de Korn Ferry, recuerda una búsqueda especialmente difícil. “Teníamos que encontrar en toda Latinoamérica, de México para abajo, a una ejecutiva para ser directora del Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas. Ese programa maneja un presupuesto que es más que el PBI de la Argentina y nos habían pedido que fuera mujer y latinoamericana”, cuenta. “Fue complicado, son pocas las mujeres que tienen un perfil para esa posición y las que tienen hijos chiquitos no están dispuestas a resignar vida familiar por viajes constante. Finalmente dimos con ella: la argentina Susana Malcorra, ex Telecom”, cuenta.

Hoy el mercado laboral es el mundo y una forma de posicionarse en la vidriera global y ser visto por algún headhunter (además de los amigos y colegas) es estar en las redes sociales. “Recientemente, para la gerencia regional de una tabacalera con base en Buenos Aires, se encontró a través de una red social a alguien que venía de Europa Central, porque el mercado es similar”, cuenta Heinemann.

De este modo, una búsqueda que arranca en Buenos Aires puede terminar en México, en Sydney o en Tokio. Entonces un ejecutivo argentino compite con sus pares globales por el mismo puesto en Buenos Aires o en cualquier ciudad del mundo. Una tendencia creciente en la región es la cantidad de profesionales españoles que -empujados por la crisis en la Madre Patria- se están postulando para puestos en países de América latina, tal como comenta Machado, de Michael Page.

Por otra parte, si bien luego del crack financiero de 2008 las compañías son reticentes a repatriar ejecutivos por los costos que esto implica, se está dando el fenómeno inverso: el de los ejecutivos argentinos que quieren volver. Y privilegian las ofertas que les permiten retornar al país y a sus afectos, resignando salario, bonus y muchas veces la continuidad de una carrera internacional.

Si en algo coinciden los headhunters consultados es que en este 2010, las búsquedas ejecutivas repuntaron fuertemente, por lo que hoy tienen más trabajo que en los dos años previos. A lo mejor es buen momento para enviarles un mensaje o hacerles un llamado.
Talentos

Cómo escribir y publicar… gratis

Gastón
Gastón Roitberg
diario LA NACION
Domingo 4 de julio de 2010

La etapa de mera curiosidad contemplativa parece superada. En la actualidad, gran parte de los usuarios conectados producen contenidos de manera activa. Es posible que el fenómeno de los clasificados on line haya sido de gran influencia. En estos espacios transaccionales muchos se esmeran para escribir completísimas descripciones de los productos que venden, con fotografía, información técnica y notables habilidades marketineras. Y la calificación que reciben es clave porque así construyen su reputación.

Esta semana la revista especializada en marketing, publicidad y medios AdvertisingAge publicó un artículo en el que cuenta la historia de Andrew Brining, un hincha de 31 años de los San Francisco Giants, que dedicaba gran parte de su día a lectura de noticias on line sobre este deporte. Sin embargo, un día decidió pasar de consumidor a productor y comenzó a escribir artículos sobre esta pasión.

Encontró que el sitio BleacherReport.com (que tiene acuerdos con grandes medios como Los Angeles Times , Chicago Tribune y Sports Illustrated , entre otros) le ofrecía una plataforma para publicar su propio contenido, que él consideraba tenía una cuota de entretenimiento que le divertía y seguramente iba a producir el mismo efecto en otros usuarios. Así, en apenas dos años Brining ya lleva publicados más de 200 artículos de su autoría. Pero lo insólito es que ese trabajo fue por… amor al arte, no recibió un centavo a cambio. El no está solo: ya son más de 3.600 colaboradores en estas condiciones y se hacen llamar a sí mismos: “bleachers”.

Demand Media (cuyo eslogan es “Publicá lo que el mundo quiere saber y compartilo”), Associated Content (propiedad de Yahoo!) y Examiner son algunos de los sitios que exploran este polémico modelo de producción de contenidos a costo cero. Si bien cuenta con un staff de 53 periodistas fijos que filtran, editan y multimedializan el contenido, el padre de esta criatura ya tiene cinco años de vida y es más famoso: el Huffington Post . Ya cuenta con más de 6.000 blogueros ad honorem y alcanza los 23 millones de usuarios únicos mensuales (superando a grandes medios como The Washington Post ), de acuerdo a las últimas cifras divulgadas por comScore .

Mail: groitberg@lanacion.com.ar
Twitter: http://twitter.com/grmadryn

Recomendados

1. http://bit.ly/53Kusn

Post de Carlos Guyot sobre Demand Media

2. www.wikia.com

Un sitio de contenido de entretenimiento basado en la colaboración de los usuarios.

3. http://bit.ly/brU3Wu

El artículo completo de AdAge.com.
Gastón

ANDRÉ RIEU, EL MAESTRO DE LA MÚSICA CLÁSICA ‘LIGERA’

André
WSJ Americas Spanish
June 5, 2010
THE WALL STREET JOURNAL

Es vilipendiado por los puristas, pero su gira recaudó US$96 millones en 2009, más que Britney Spears, Coldplay y Metallica

Por John Jurgensen

El sábado pasado se formó una fila de conga en un concierto de música clásica. En un estadio repleto en Viena, el mismo que recibirá a Lady Gaga este año, los espectadores bailaban en los pasillos, agitaban banderas de todo el mundo y trataban de abrirse paso al escenario para llevar flores y vino. Todo esto era por el violinista y director de orquesta holandés André Rieu, quien mostró su dominio del violín con una sonrisa permanente por casi tres horas y siete bis, coronados con una lluvia de globos.

Luciendo un esmoquin azul oscuro y un reloj de cadena de oro, y con una melena que le llega a los hombros, el abuelo rompecorazones dirigió su orquesta de 100 instrumentos a lo largo de un programa de variaciones vertiginosas. Entre canciones, hacía reír al público. “Mi orquesta nunca se enferma”, bromeó cuando un clarinetista estornudó fuerte y una pantalla mostró a un músico que fingía vomitar dentro de una tuba.

Rieu tocó el vals Oro y Plata del compositor húngaro Franz Lehár y luego presentó solemnemente la canción Earth Song de Michael Jackson, cantada por la soprano brasileña Carmen Monarcha y un coro local de niños. Ocasionalmente, hacía una pirueta de 180 grados mientras dirigía la orquesta y llegó a proclamar: “No hay duda de que el mejor público del mundo está en Viena”.

André Rieu hace su entrada en el Wiener Stadthalle, en Viena.

A continuación, llegó el plato fuerte, el vals Danubio Azul. La melodía “arranca a la gente de sus asientos en todo el mundo y me ilusiona ver lo que sucederá esa noche”, dice Rieu. Mientras el vals empezaba lentamente, las parejas empezaron a moverse hacia los pasillos; para el final de la pieza había unas 100 bailando.

Con conciertos como el de Wiener Stadthalle, Rieu recaudó cerca de US$96 millones en su gira el año pasado. Esta cifra lo colocó en el sexto puesto de los artistas con mayores ingresos por recitales en 2009, según un conteo de Billboard, por detrás de U2, Madonna y Bruce Springsteen, y superando a Britney Spears, Coldplay y Metallica. El próximo mes, Rieu llevará su Johann Strauss Orchestra a Estados Unidos, donde cuenta con seguidores pero aún no tiene el estatus del que disfruta en Europa.

El músico conjura lo que denomina el “romance” para un público maduro y en gran parte femenino. A diferencia de los amantes de la música más jóvenes, los seguidores de Rieu no compran muchas camisetas de recuerdo, pero no dudan en llevarse conciertos grabados en DVD y hasta repiten la asistencia a los espectáculos que suelen abrir con la marcha 76 Trombones y cerrar con la Canción de cuna de Brahms.

Rieu se considera un disidente de la música clásica, que, según él, sus fans rechazan como una institución llena de engreídos. Los detractores dicen que “no estoy en línea con otros artistas clásicos. Pero yo no quiero estar en esa línea”, aclara.

Hijo de un director de orquesta holandés, se crió con sus cinco hermanos y hermanas en una familia aficionada a la música. Aprendió violín desde los cinco años y luego estudió en conservatorios de Holanda y Bélgica. Sin embargo, no se sentía feliz en orquestas profesionales, incluida la que dirigía su padre. Su esposa, Marjorie, dice que su esposo “ama la música clásica pero odia la forma en la que se presenta. La atmósfera es demasiado rígida. En la audiencia, no puedes respirar, no puedes toser, todos te miran. Eso es lo que quiso cambiar”.

Pese a forjar su estilo personal de orquesta durante 30 años, su estatus como estrella del género de “música clásica ligera” es más reciente. Los Tres Tenores (José Carreras, Plácido Domingo, Luciano Pavarotti) dieron inicio a esta tendencia durante los años 90. El concepto fue considerado como el redentor de una industria en decadencia, pese a que enfurecía a los puristas porque los maestros se habían desviado de la norma, cantando canciones como El fantasma de la Ópera y Blanca Navidad. Una nueva generación de artistas de “pópera” (la mezcla de pop con ópera), como el tenor italiano Andrea Bocelli, siguió sus pasos.

Últimamente, muchos detractores, aficionados y artistas han empezado a aceptar el género como algo independiente y no como una amenaza para la música clásica tradicional.

Rieu modifica sus temas para que tengan impacto en un estadio, como tocar los valses de Strauss en una octava más alta en su violín y duplicando las partes de viento. Dirige su orquesta y cantantes mientras toca su instrumento, un Stradivarius de 1732.

En una industria musical densamente consolidada, Rieu opera por su cuenta. Sin agentes ni promotores permanentes y poca difusión en la radio, su negocio familiar ha dependido de apariciones televisivas alrededor del mundo. Todo esto allana el camino para organizar intensas giras.

Pese a las opiniones econtradas sobre su impacto sobre la música clásica tradicional, Rieu dice que siente la responsabilidad y el deber de propagar el género, pero bajo sus propias condiciones. “Hay tantas otras cosas en la vida que tocar siete horas al día para dominar Tchaikovsky. Lo podría hacer, pero no quiero”, explica Rieu. “No quiero jugar ese juego”.

—Laura Stevens, en Viena, contribuyó a este artículo
André

DE ESTUDIANTES A CONSULTORES

Apertura
Revista APERTURA – Argentina
17 de Mayo de 2010 | Management

La escuela de negocios de la Universidad de Michigan apuesta a un innovador programa en el que sus alumnos asesoran a empresas en todo el mundo.  El profesor Bill Lanen, de visita en Buenos Aires para liderar un proyecto en una pyme argentina, repasa este modelo, que también beneficia a las compañías.
por María Gabriela Ensink                                  

Aunque en la Argentina su nombre no está tan promocionado como Harvard, MIT o Columbia a la hora de aplicar para un MBA, lo cierto es que la Ross Business School de la Universidad de Michigan es una de las Top 10 del mundo. De hecho, ocupa el segundo lugar en el ránking mundial por su integración de las cuestiones ambientales, sociales y éticas a su MBA, según el Instituto Aspen. Y hasta lidera en “The Best 301 Business Schools 2010”, elaborado por “The Princetown Review”.

Fundada en 1817 en la coqueta ciudad de Ann Arbor, hoy cuenta con unos 38.000 estudiantes, varias bibliotecas, museos y salas de arte. A tal grado llega su importancia que los presidentes norteamericanos suelen presentarse para sus actos de graduación, como el primero de mayo de este año lo hiciera Barack Obama.

Su MBA también es de lo más cotizado. A tono con la innovación que caracteriza a esta escuela de negocios, incluye una iniciativa disruptiva: el Multidisciplinary Action Projects (MAP), una experiencia que se basa en el “aprender haciendo” (learning by doing) y permite a los estudiantes poner en práctica en empresas aquello que están estudiando.

El profesor Bill Lanen, uno de los creadores del MAP, estuvo en Buenos Aires para llevar a cabo uno de estos proyectos en una pyme argentina, junto a un grupo de cuatro alumnos. “Este es un programa centrado en lo que llamamos action based learning (aprendizaje basado en la acción)”, explica Lanen. La iniciativa se lanzó en 1991 con el objetivo de que los estudiantes pudieran aplicar en forma integral y práctica lo que aprenden, a partir de analizar casos de negocios y formular recomendaciones en empresas reales. “Usualmente en la universidad tomamos cursos de Contabilidad, Marketing y Finanzas, pero en la realidad no tenemos problemas de Contabilidad, Marketing o Finanzas, sino que tenemos problemas en el negocio, que es un todo interconectado. Aquí es donde el programa multidisciplinario juega su rol”, dice el catedrático.

Este programa forma parte del MBA y se cursa durante el primer año, en los meses de marzo y abril. Los alumnos eligen los proyectos que más les interesan y consiguen créditos al participar. Este año se están llevando a cabo 96 proyectos: 52 en los Estados Unidos y el resto en otros países, entre ellos la Argentina.

La empresa local que participa es Research for Traders (RFT; ver recuadro), una compañía de servicios financieros, que está focalizada en hacer crecer el negocio. El director de la compañía es ex alumno de Michigan, pero no es una condición para participar. La modalidad incluye a un equipo de cuatro estudiantes, junto a uno o dos profesores, que se instalan en la empresa durante un par de semanas o más.

Las empresas participantes van desde multinacionales como American Express, General Electric o Novo Nordisk, hasta pymes y empresas, como el caso de RFT en la Argentina. Los estudiantes, por su parte, tienen entre 27 y 30 años, y cuentan con un mínimo de tres años de experiencia laboral en cargos gerenciales. Un tercio de ellos son del exterior de los Estados Unidos y otro tanto ha vivido o estudiado en otros países. Durante su estadía, reúnen datos, tratan de entender el problema y luego vuelven a la universidad, donde trabajan unas cuatro a cinco semanas más, elaborando las recomendaciones. Esta es una experiencia beneficiosa para los estudiantes, que aprenden el doing business en la Argentina y aplican aquello que aprendieron. Y también para la compañía, que de este modo obtiene una visión de su negocio por parte de estudiantes entrenados en una universidad de primer nivel.

Para garantizar el éxito del proyecto, las empresas deben tener dos personas de referencia. Uno es el llamado sponsor, alguien que toma las recomendaciones y tiene autoridad para llevarlas adelante, y un project leader, que trabaja día a día con el grupo y abre puertas para lo que necesiten en la empresa. “A lo largo de estos casi 20 años, hemos llevado adelante entre 1.200 y 1.300 proyectos en todo el mundo y podemos decir que la mayoría de ellos han sido exitosos”, asegura el profesor Lanen.

Para participar, las compañías deben presentar sus proyectos en septiembre u octubre, en el site (http://www.bus.umich.edu/MAP/).

La experiencia de la argentina Research For Traders
Durante dos semanas en el mes de abril, cuatro estudiantes de la Ross Business School de la Universidad de Michigan trabajaron codo a codo con directivos de la compañía argentina Research For Traders (RFT). La firma fue fundada por Darío Epstein, ex graduado de MBA de esa universidad del Norte de los Estados Unidos, quien decidió que su emprendimiento participara del programa MAP (Multidisciplinary Action Programme). “Al terminar mi MBA me quedó una red de contactos con otros graduados y profesores de la universidad, a quienes siempre recurrí a la hora de lanzar un proyecto”, dice Epstein.

Su empresa, dedicada al análisis del mercado financiero, tiene un plan de expansión a nivel internacional al estilo de las compañías hindúes que ofrecen estos servicios bajo la modalidad de outsourcing.

“Presentamos el proyecto a la universidad el año pasado y salimos entre los ganadores. Desde 2001, no participaba ninguna empresa argentina”, dice Epstein. “Vinieron tres estudiantes norteamericanos y un brasileño, todos con formación en finanzas y experiencia en grandes consultoras como Goldman Sachs y Merrill Lynch, junto con dos profesores del MBA. Durante 15 días, tuvieron charlas con ejecutivos de nuestra empresa y de otras del mercado. Nos contactaron con posibles clientes del exterior e hicieron una serie de recomendaciones sobre los nichos que tenemos que atacar y las plataformas de distribución más adecuadas”, cuenta Epstein.

“La experiencia fue muy buena. Nuestra empresa obtuvo un asesoramiento de primer nivel por un costo muy inferior al que se paga en una gran consultora. Las compañías que participan solventan los viáticos, pero no pagan honorarios profesionales ni a ellos ni a los profesores. Además, los estudiantes se llevan una buena experiencia y contactos en el mercado argentino”, asegura el fundador de RFT.
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